Коучинг — новое слово в обучении персонала

Содержание

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Москва, Московская обл. +7(499)113-16-78

СПб, Ленинградская обл. +7(812)603-76-74

Звонки бесплатны. Работаем без выходных!

Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала организации

Коучинг получил свое развитие в США в 1974 г. Основная задача коучинга — развитие самосознания и чувства ответственности у человека, занятого профессиональной деятельностью.

Коучинг — это процесс, способствующий реализации обучения и развития и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося.

Для достижения успеха коучу необходимо знать и понимать как процесс коучинга, так и все разнообразие стилей, навыков и техник, применяемых в коучинге.

Виды коучинга для организации:

  • — индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом, как правило, для менеджеров и руководящих лиц;
  • — управленческий коучинг как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации, повышение эффективности исполнителей;
  • — групповой коучинг, направленный на группу лиц без строгих функциональных взаимосвязей;
  • — коучинг для отдельно взятого проекта, например формирование группы исполнителей;
  • — системный коучинг аналогичен групповому, но проводится с лицами, между которыми существуют прочные системные связи с целью упорядочить взаимодействие, вовремя прояснить острые моменты, учесть интересы организации в целом и иметь свою специфику на каждой иерархической ступеньке.

Коучинг и наставничество как бы дополняют друг друга, но имеются особенности и отличия в обучении и развитии персонала.

Коучинг и наставничество занимают значительное место в обучении и развитии персонала организации.

Канадский ученый Р. Карром провел анализ характеристик наставничества и коучинга (таблица 8.1).

Таблица 8.1 — Анализ характеристик наставничества и коучинга

Цель и предназначение

Чаще ориентировано на взаимообмен жизненным опытом, поддержку, обучение или руководство в целях личного, духовного, карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание может быть весьма широким

Обычно направлен на достижение результата, успеха, цели, на овладение производственными навыками, причем акцент делается на осуществление действий и поддержание изменений во времени; часто используется для улучшения навыков, необходимых для успешной деятельности в конкретной области; скорее наполнен практикой, чем теорией; в значительной степени опирается на навыки межличностного взаимодействия

Причина и продолжительность контакта

Может происходить в естественной форме, формально или неформально; может длиться в течение всей жизни или являться частью формальной программы с регламентированными взаимными контактами, встречами и т. д.

Часто проводится на основе потребностей, выявляемых самим клиентом; в сфере бизнеса участие работников в процессе коучинга может быть частью их обычной профессиональной деятельности

Форма и природа контакта

Исторически — индивидуальная; все чаще применяются практики

Обычно индивидуальная; часто проводится по телефону и посредством

взаимодействия одного наставника с группой людей, группой сверстников; используются возможности электронной почты, телефона и видеозаписи

электронной почты; в системах образования используется взаимный коучинг в парах

Навыки и жизненный опыт

Обычно опыт наставника богаче опыта его партнера, но может быть подобным ему или относиться к другой области; истории из жизненного опыта наставника часто рассказываются к случаю и оказывают сильное воздействие

Очень часто коуч занят в той же самой области, в которой работает клиент или работал в ней ранее; жизненные истории коуча призваны вдохновить или научить

Необходимая для исполнения данной роли подготовка

Варьирует от полного отсутствия формальной подготовки до ограниченного количества часов в формате семинарских занятий

Часто коуч является самоучкой; сейчас становятся доступными все больше очных и дистанционных курсов

Сертификация или лицензирование

Не требуется, но сертификаты и другие виды формального признания часто выдаются после прохождения формальных обучающих программ

Не требуется, но профессиональные ассоциации и некоторые обучающие (тренинговые) компании предлагают системы сертификации

Компенсация или гонорар

Строго добровольно; в опубликованных руководствах возражается против любых финансовых отношений

Чаще всего коучинг является частью роли (или же полностью ролью), предписанной должностной инструкцией; услуги частных коучей часто оплачиваются клиентом/ потребителем услуг

Оценка работы и взаимные соглашения

Исследовательская сторона очень умеренна; приветствуются и чаще всего используются эпизодические отчеты и личные переживания; высокая степень согласованности принципов программы

Обеспечивается потребителем; минимальный исследовательский компонент; благодарственные письма клиентов — наиболее распространенный способ определения эффекта программы; высокая согласованность принципов и применяемых методов

Обучение и обратная связь

Зависит от развития отношений; взаимообучение со временем усиливается, но может быть минимизировано должностной иерархией; обычно все стороны извлекают для себя пользу из обратной связи

Обычно ориентирован на клиента, и первоочередное внимание уделяется его обучению; коучи часто запрашивают обратную связь для улучшения своих собственных навыков

Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, которая включает в себя четыре стадии. Достижение поставленных целей в процессе коучинга обусловлено успешным завершением каждой стадии его выполнения.

Стадия 1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности или в изменении подхода к выполнению любой деятельности. Не осознав потребность искренне, почти невозможно изменить поведение. Коуч должен помогать обучаемому развивать это осознание, поскольку невозможно никого ничему научить, прежде чем человек сам этого не захочет.

Стадия 2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будут эффективными только тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты. Первым этапом выработки ответственности является планирование процесса коучинга.

Коучи не могут навязывать обучающие программы. Обучаемый исполняет активную роль в процессе принятия решения. Однако опыт показывает, что согласование с менеджером некоторого плана личного развития (ПЛР) позволяет лучше определить необходимое время и место проведения занятий в течение рабочего дня.

Хороший ПЛР должен отвечать на следующие ключевые вопросы:

  • 1. Что именно необходимо достигнуть?
  • 2. Как это будет происходить?
  • 3. Когда это будет происходить?
  • 4. Где это будет происходить?
  • 5. Когда этот процесс начнется и когда завершится?
  • 6. Кто будет вовлечен в этот процесс?
  • 7. С кем необходимо согласовывать этот план?

Уже сейчас многие организации требуют от своих сотрудников составления планов личного развития.

Для того чтобы ПЛР, реализующийся посредством коучинга, был наиболее эффективным, он должен базироваться на одной или двух специфических целях развития, которых необходимо достигнуть в сравнительно короткие сроки. Кроме того, очень важно, чтобы каждая цель развития, стоящая в ПЛР, была конкретной, измеримой, достижимой, уместной в данных условиях и рассчитанной по срокам достижения.

Стадия 3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. При реализации программы обучения коучи должны использовать лишь те стили и техники, которые соответствуют ситуации обучения. Применяемые стили и методики обучения помимо адекватности обучаемому должны соответствовать личным навыкам коуча. Возможно, самыми важными из этих навыков являются навыки предоставления обратной связи.

Стадия 4. Оценка результативности. Следует различать мониторинг и оценку. Мониторинг — это регулярная проверка процесса реализации плана личного развития сотрудника. Оценка — это анализ и выводы по плану личного развития сразу же после его окончательного выполнения. Это одноразовая деятельность, которую коуч и его ученик осуществляют совместно.

Ключевые вопросы здесь следующие:

  • 1. Достигнуты ли цели развития?
  • 2. Работали ли различные компоненты ПЛР в тех направлениях, для которых они были разработаны?
  • 3. Какие были сделаны изменения в ПЛР и почему?
  • 4. Был ли ПЛР рентабельным?
  • 5. Появились ли неожиданные результаты?
  • 6. Что бы вы сделали по-другому в следующий раз?
  • 7. Нужен ли новый план личного развития для дальнейшего усовершенствования профессиональных навыков?

Для максимально быстрой концентрации на потенциальных решениях, которые ученик может осознать и за реализацию которых он может взять на себя ответственность, используется практика техники 3D — одна из наиболее полезных в данной ситуации тактик.

Для использования данной техники коучу необходим простой лист бумаги. Ученику предлагается быстро, одним предложением, определить существующую проблему. Правильная постановка вопросов и использование техники трехмерного анализа позволяют коучу и ученику за очень короткое время выделить три элемента проблемы под каждым из трех заголовков:

  • — ситуация, например временной режим, недостаток ресурсов, география;
  • — включенные в нее люди, например недовольный потребитель, нетерпеливый начальник, ненадежный поставщик;
  • — вы, например недостаток технических знаний, конфликт приоритетов, общая установка ученика.

Выделив три измерения, или аспекта существующей проблемы, обычно становится сравнительно легко определить несколько возможных вариантов действий — даже если большинство из них требует усилий исключительно самого ученика.

Окончательная стадия — выбор самого подходящего в данной ситуации варианта для его практической реализации.

После выполнения этой структурированной техники появляется возможность быстро сконцентрироваться на потенциальных действиях. Опираясь исключительно на заданные вопросы, коуч может помочь людям проговорить большую часть проблем и самих вариантов действий. Таким образом, коуч позволяет ученику более четко сфокусировать свое внимание и передает исключительно ему ответственность за принятие окончательных решений.

Методика GROW берет свое начало в практике спортивных тренеров. Эта техника опирается на грамотное использование вопросов и следование четкой структуре (рисунок 8.7).

Рисунок 8.7 — Структура методики GROW

Прежде всего вопросы направлены на конкретизацию цели (Goal), которой ученик стремится достичь в ходе текущей коу- чинговой сессии. Затем внимание переключается на реальность (Reality) предполагаемых действий. После этого посредством вопросов исследуются практические варианты действий (Options), которые может выбрать ученик для достижения поставленной цели. Наконец, фокус внимания смещается на волю (Will) к действительному осуществлению специфических действий для реализации одного или нескольких из выявленных возможных вариантов действий.

Для легкости запоминания данной структуры используется мнемоническое правило, представляющее методику GROW в следующем виде:

  • — постановка цели (Goal);
  • — проверка ее реальности (Reality);
  • — рассмотрение всех возможных вариантов действий (Options);
  • — утверждение воли к действию (Will).

Улучшение продуктивности деятельности — это главное, для чего и применяется коучинг. Он проявляет лучшее в отдельных работниках и коллективах.

  • 1. Какие виды адаптации следует учитывать в практике управления персоналом?
  • 2. Возможны ли несовпадения или противоречия между аспектами адаптации?
  • 3. Каковы главные условия успешной профессиональной адаптации?
  • 4. В чем причины трудностей профессиональной адаптации?
  • 5. Каковы роль и значение первичной адаптации?
  • 6. Как производится оценка персонала?
  • 7. Какие проблемы решаются при оценке персонала?
  • 8. Что необходимо учитывать при оценке сложности труда?
  • 9. Какие существуют методы сбора информации при оценке персонала?
  • 10. Какие существуют наиболее используемые методы оценки персонала?
  • 11. Основные задачи аттестации персонала.
  • 12. Что необходимо сделать для проведения аттестации персонала?
  • 13. Какие документы предоставляются в комиссию по аттестации?
  • 14. Как оценивает комиссия аттестуемого сотрудника?
  • 15. Назовите критерии для выдвижения в резерв кадров управления.
  • 16. Какими нравственными качествами должен обладать при выдвижении в резерв кадров специалист?
  • 17. Перечислите 5 этапов карьеры в зависимости от возраста.
  • 18. Какова сущность системы непрерывного обучения персонала?
  • 19. Назовите цели системы непрерывного обучения персонала.
  • 20. Какие виды обучения персонала вы знаете?
  • 21. Как вы представляете модель систематического профессионального обучения персонала?
  • 22. Назовите потребности в общении персонала.
  • 23. Какие факторы определяют потребности отдельных сотрудников в общении?
  • 24. Назовите методы обучения персонала.
  • 25. Как определяется эффективность обучения?
  • 26. Что такое коучинг?
  • 27. Как осуществляется процесс коучинга?
  • 28. Каким образом коучинг способствует развитию персонала организации?
  • 29. Что такое “техника трех измерений”?
  • 30. Для чего нужна методика GROW?

Как внедрить коучинг-подход в обучение персонала

Наша компания — лидер рынка фармацевтической дистрибуции Украины — насчитывает 12 региональных структурных подразделений и 16 офисов-представительств, более 3000 сотрудников. Уже несколько лет подряд она удостаивается звания «Дистрибьютор года» на фармацевтическом рынке.

Высокая оценка работы компании стала возможной во многом благодаря тому, что одной из составляющих корпоративной культуры является постоянное развитие ее сотрудников.

Мы с коллегой Алиной Савело пришли в компанию в 2009 году. На этот момент обучение персонала в компании было стихийным, без соответствующего пред- и посттренингового сопровождения, и зачастую темы обучения были лишь отдаленно связаны с потребностями бизнеса.

Само отношение к тренингам было достаточно лояльным, но мало кто из руководителей мог сформулировать четкий запрос на тренинг. Чаще всего звучали запросы типа: «Нужно, чтобы они продавали/управляли лучше. Вы же тренеры, вам лучше знать, как это сделать».

Лояльность сотрудников к обучению и поддержка собственников компании внедрения практически любых идей в области развития персонала привела к тому, что на данный момент компания продвигается к построению корпоративного университета.

Для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности всех подразделений компании

Если говорить о коучинг-подходе в управлении, то сразу оговорюсь, что системно в компании он пока не реализован. Ведь для внедрения коучинга как системы управления необходим определенный уровень готовности. Как и в любой большой компании, подразделения неравномерны по степени готовности. Сейчас коучинг в нашей компании — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала.

Сам проект по внедрению коучинга возник достаточно спонтанно, и изначально был не столько проектом, сколько авантюрой. В 2010 году мы с коллегой столкнулись с тем, что вроде бы стройная схема обучения не работала с тем результатом, которого мы ожидали. Было ощущение хождения по кругу, и стало ясно, что мы что-то делаем не так.

Постепенно мы стали понимать, что:

1) руководители вовлечены в процесс развития подчиненных лишь формально;

2) сотрудники получают обратную связь в разрезе замечаний;

3) соответственно осознанность влияния на результат стремится к нулю.

Так уж вышло, что мы с коллегой сошлись во взглядах на экспериментирование и поиск нестандартных решений, но не хватало знаний. К нашей идее обучаться по этому направлению тогда отнеслись с опаской. Но мы были настроены решительно, и уже через месяц штудировали коучинг с тетрадями, ручками и готовностью круто изменить жизнь нашей компании.

Сейчас коучинг в компании «БаДМ» — это скорее некий стержень, на который нанизываются все мероприятия по развитию персонала

Первый опыт коучинга компания, в частности менеджеры отдела сбыта, получила в качестве клиентов для сертификации. Кроме того, что мы проводили коуч-сессии всем знакомым, нельзя было пройти мимо наших менеджеров. Таким образом, получился взаимный эффект — мы получили сертификат, увидели новый ракурс потребности в обучении, а сотрудники стали привыкать к мысли, что перемены неизбежны и обучение будет несколько иным — им придется менять отношение к принятию ответственности за результат и внедрение.

Начало было похоже на броуновское движение — мы сначала обучали менеджеров сбыта, потом их руководителей, потом — снова менеджеров.

Если честно, мы учились коучингу не для того, чтобы внедрять его на уровне управления, а чтобы использовать в обучении. Но столкнулись с тем, что одно невозможно без другого.

Нам было неизвестно, что такое коучинг в управлении, мы просто учились. Попробовали на менеджерах и начальниках торговых отделов, увидели горящие глаза и поняли: надо внедрять дальше. Внедрение условно проходило в два этапа.

На первом этапе мы обучили линейных руководителей основным коучинговым подходам, и в тренинги их подчиненных ввели обязательное использование коучинговых инструментов «Рамка результата», «Колесо эффективности», «Шкала», «Пирамида логических уровней». В результате было создано единое поле понимания целей, ограничений и возможностей.

За два года приверженность коучингу и поддержка собственников компании помогла создать атмосферу сотрудничества, творчества и большего доверия друг другу

На втором этапе был проведен углубленный тренинг по целеполаганию и планированию своей деятельности на основекоучинг-подхода.

Прорывом стало лето 2011 года. Экспериментальный тренинговый тур по региональным структурным подразделениям — без готовой программы тренинга, с отдельным тренинговыми блоками-заготовками и коучингом.

Были проведены установочные коуч-сессии с каждым сотрудником торгового отдела как в первый раз. Мы увидели цели подразделения их глазами, смогли более точно увидеть разрывы между их пониманием целей и самими целями, познакомились со сложностями, которые, на их взгляд, могут препятствовать достижению целей. На это ушел день. Ещедень-два (в зависимости от количества человек) проводили коучинг команды, после которого еще по одной коуч-сессиис ключевыми сотрудниками торгового отдела.

Спустя некоторое время менеджеры сбыта говорили, что это был первый тренинг, который точно соответствовал тому, что им сейчас нужно. А через месяц начальники торгового отдела отметили, что рост продаж не в последнюю очередь связан с нашей работой в региональных подразделениях.

Благодаря коучингу роль обучения в компании стала одной из стратегических

Слово «коучинг» было уже на слуху. Стало видно, что отношение отдельных руководителей к развитию своих подчиненных меняется — становится осознаннее, запросы звучат четче, участия в процессе больше.

В конце 2011 года состоялась сессия стратегического планирования в формате коучинга команд. Для компании подобный формат был вызовом.

В результате была разработана миссия компании, «колесо ценностей» компании, обозначены узкие места и перспективы развития. Сейчас на основании «колеса ценностей» разработаны корпоративные компетенции, проведен пилотный проект оценки отдельных категорий сотрудников, разработаны планы индивидуального развития, создана система дифференцированного подхода в обучении сотрудников компании. Ключевой фокус внимания — руководители. На данном этапе нам не приходится доказывать, что все изменения начинаются с руководителей — мы это слышим от них самих.

По большому счету, именно сейчас внедрение коучинга как подхода в управлении становится проектом. За два года наша приверженность подходу и поддержка собственников компании помогла создать атмосферу сотрудничества, творчества и большего доверия друг другу. Планирование обучения стало совместным, теперь не мы предлагаем варианты, а вместе с руководством обсуждаем и ищем наиболее оптимальные форматы и подходы. Благодаря коучингу роль обучения в компании стала одной из стратегических.

Наталия Задоя — специалист по обучению и развитию персонала компании «БаДМ», эксперт журнала HRMagazine

Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала (стр. 1 из 6)

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления

Кафедра экономики и управления

по дисциплине: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

на тему: КОУЧИНГ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД

К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА

заочной формы обучения

специальности экономика и управления

Наш мир быстро меняется. Появляются новые технологии, новые продукты и изделия. Рынок находится в непрерывном движении. Объем информации растет с каждым днем. И в этих нелегких условиях российским предпринимателям приходится вести свой бизнес.

Если обратиться к определению «предпринимательская деятельность», то это «деятельность, ведущаяся на свой страх и риск с целью извлечения прибыли». Именно «свой страх и риск» побуждают руководителей искать эффективные решения, осваивать иные технологии, методы и подходы, вносить изменения в структуру и деятельности.

Необходимость учета человеческого фактора в работе, возникла, в связи с усложнением производства, с одной стороны, когда стоимость человеческой ошибки существенно увеличилась, а также в связи с усилением конкурентной борьбы.

Именно поэтому в области управления персоналом появилось много различных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, направленные на развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг, действия, призванные ускорить адаптацию вновь поступающих сотрудников, работа с резервом – это далеко не полный перечень того, что осуществляется в современной организации.

Одним из основных инструментов «выживания» организации является инвестирование в людей, т.е. привлечение специалистов со стороны либо обучение и ротация собственного персонала. В связи с большой неопределенностью человеческого фактора риск таких вложений весьма велик (пройдут обучение и уйдут). Однако привлекательность такого подхода очень высока: без затрат на переоборудование, приобретения технических средств, расширения офисных, производственных или торговых площадей можно значительно поднять производительность предприятия. При анализе инвестиций выявлено, что вложения в обучение и развитие персонала позволяют получать прибыль в 2 – 3 раза больше, чем те же вложения в технику и технологию.

Все мероприятия, проводимые с людьми, условно можно разделить на две категории: направленные в основном на стимулирование собственной активности сотрудника и пассивное овладение сотрудником навыками, необходимыми для успешной работы в организации. Второй путь более легок, поскольку предполагает работу «по образцу», при этом за скобками остаются индивидуальные особенности обучаемого, его мотивация. Работа с собственной активностью обучаемого, формированием условий, побуждающих его к осознанному успешному выполнению намеченных планов, более сложна, но интересна.

В настоящее время в сфере управления используются различные способы и подходы. И одним из самых новых, объединяющих в себе различные методики и техники, дающим новые возможности, признан коучинг как важный инструмент влияния на результаты деятельности отдельных людей и организации в целом. Современное управление в стиле коучинга – это взгляд на сотрудников как на огромный дополнительный ресурс предприятия. Где каждый сотрудник является уникальной творческой личностью, способной самостоятельно решать многие задачи, проявлять инициативу, делать выбор, брать на себя ответственность и принимать решения

В связи с этим было бы не только интересно, но и актуально рассмотреть данный способ обучения персонала.

Целью исследования является систематизация теоретических знаний о коучинге как о современном подходе к обучению и развитию персонала,

и разработка практических рекомендаций о его применение.

1. Проанализировать имеющие в литературе данные и представления о возникновение коучинга как подхода к обучению и развитию персонала.

2. Систематизировать известные данные о процессе коучинга и выявить его уникальность.

3. Описать историю создания и изучить специализацию ЗАОр “НП Конфил”.

4. Проанализировать существующие методы обучения персонала на ЗАОр “НП Конфил”.

5. Предложить алгоритм действий по совершенствованию процесса развития и обучения персонала на ЗАОр “НП Конфил”.

В современной литературе в недостаточной мере рассматривается тема коучинга. Одной из известнейших книг по коучингу является работа Дж. Уитмор «Коучинг высокой эффективности». Так же популярны книги Дж. К. Смарта «Коучинг», С. Тропа и Дж. Клиффорда, “Коучинг в обучении. Руководство для тренера и менеджера”. Отечественный материал представлен следующими авторами: Т. С. Бибарцева, В. Е. Максимов, А. В. Огнев, С. В. Петрушин, В. А. Спивак. Однако у них возникает много противоречивых моментов между собой. Этим и обуславливается новизна моих исследований.

Работа состоит из введения, трех (теоретической, аналитической и проектной) глав, заключения, списка литературы и приложений.

Вопреки сложившемуся мифу, слово «коуч» – далеко не новое. Оно имеет венгерское происхождение, и закрепилось в Англии в XVI веке. Означало оно тогда ни что иное, как карету, повозку. Здесь просматривается одна из глубинных аналогий термина – «то, что быстро доставляет к цели и помогает двигаться в пути».

Позднее, во второй половине XIX века английские студенты называли этим термином частных репетиторов. В начале девяностых годов XIX века это слово прочно вошло в спортивный лексикон, как название спортивного тренера, а потом перешло на обозначение любой деятельности, связанной с наставничеством, инструктированием и консультированием.

С 80-х годов XX века коучинг официально признан в бизнесе. В настоящее время существует порядка 50 школ и около 500 видов коучинга, начиная от VIP-коучинга и заканчивая социальной работой. Считается, что как отдельная профессия коучинг окончательно сформировался в начале 90-х годов XX века. В Америке профессия коуча официально признана в 2001 году, благодаря стараниям Международной Федерации коучей.

В настоящее время коучинг продолжает развиваться и совершенствоваться, занимая всё новее и новые области применения.

Многие теоретики и практики психологии с начала столетия влияли на развитие и эволюцию области коучинга. Коучинг построен на открытиях, почти все из которых были сначала сделаны в других областях. Его упрощенно можно считать сводным сборником эффективных принципов, техник и подходов.

Предшественниками и истоками коучинга считаются:

· Гуманистический подход в психотерапии.

· Работы Дэниела Гоулмена в сфере эмоционального интеллекта.

· Сократовские методы диалога.

· Методики наиболее продвинутых спортивных тренеров.

Считается, что именно Гэллвей определил сущность коучинга. Коучинг[1] — это раскры­тие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности.

Итак, определения коучинга:

Коучинг[2] — это сфокусированный на решении, ориен­тированный на результат и систематический процесс со­трудничества, в ходе которого коуч содействует улучше­нию выполнения деятельности, увеличению жизненного опыта и личностному рос­ту людей из нормальных (т.е. не клинических) популя­ций.

Более современным является определение:

Коучинг[3] – это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы.

Сейчас термин «коучинг» широко распространен во всех эконо­мически развитых странах. Особенно широко он используется в сфере управления человеческими ресурсами (HR-менеджмента). Сингапур и Гонконг переживают бум личных тренировок. Практически на каждом предприятии, руководители которых заботятся о стабильном и развивающемся бизнесе, имеется официальная должность тренера-коуча.. Его технология помогает людям вырасти над собой, освоить новые навыки и достичь больших успехов. Личные и корпоративные цели становились более осознанными и согласованными. Коучинг называют профессией XXI века.

Коучинг как форма обучения

В последнее время руководители организаций все чаще применяют коучинг. В нашей стране это новое направление в обучении персонала, которое все больше находит свое применение в организациях. В широком смысле коучинг – это бизнес-консультирование, бизнес-тренинг, бизнес-эксперт, имиджмейкерство, психотерапия – все вместе призваны вести человека или организацию к успеху (рис. 7.4).

Рис. 7.4. Понятие коуча

В более узком смысле коучинг в переводе с английского (coaching) – тренировка или совместное достижение. Коучинг – это форма консультирования, ориентированная на прояснение клиентом собственных целей и успешного достижения их за счет внутренних ресурсов и источников мотивации.

Изначальной предпосылкой коучинга является твердая вера в то, что каждый человек и каждая организация обладают уникальным творческим потенциалом, позволяющим добиваться ощутимых ярких результатов во всех областях своей жизнедеятельности. Их сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации. Коуч – это опытный штурман, который помогает человеку или организации благополучно миновать все подводные рифы и достичь своей цели.

Коуч направляет самостоятельную работу клиента, задавая вопросы, например: “Какие препятствия вы видите на пути к вашей цели?”, “Каким образом вы сможете преодолеть эти препятствия?” или “Достаточно ли у вас информации для того, чтобы доверять этому партнеру или сотруднику?”, “Какова при этом степень риска?”. Задача коуча в вопросной сессии – помочь клиенту раскрыть его внутренние ресурсы для достижения положительных изменений в его поведении с другими и с самим собой.

Процесс коучинг-консультирования можно представить в виде схемы (рис. 7.5).

На каждом этапе коучинга происходит процесс обучения. Коуч фактически учит клиента обращаться к внутренним источникам знания и энергии – воображению, самосознанию, памяти, глубинным ценностям и свободе воли. Помимо этого, он также передает клиенту какие-то специальные знания и навыки, в особенности в области коммуникации, планирования, лидерства и эмоционального интеллекта. Таким образом, в ходе коучинга клиент (да и коуч тоже) постоянно испытывает ощущение новых открытий и свершений.

Каждый человек обладает потенциальной способностью предвидеть события, по крайней мере, для себя. С коучингом эта способность усиливается и углубляется. У тех людей, которым повезло и которые работали с коучем, в области решения задач по мотивации персонала к работе в определенной компании, мнение о своей компании меняется: они считают, что их компания заботится о своих сотрудниках. В Америке многие большие компании, такие как Boeing, American Express, Motorola, используют коучинг как дополнительную мотивацию для талантов и будущих лидеров. Коучинг учит людей думать более системно и гораздо “шире” обычного. Люди становятся гибче в контактах, более творчески подходят к решению профессиональных задач. И даже делаются счастливее, если имеют возможность наблюдать свой внутренний рост как личности, что способствует повышению их мотивации к труду.

Рис. 7.5. Этапы коучинга Коучинг нужен:

  • • для постановки цели и планирования ее достижения;
  • • мотивации на достижение результата;
  • • выявления собственных состояний успеха и мастерства;
  • • прорыва в карьере;
  • • улучшения взаимоотношений с родными и друзьями, коллегами по работе;
  • • устранения симптомов и причин стресса.

Коучинг позволяет развить следующие навыки:

  • • управление своим временем и временем подчиненных;
  • • межличностные коммуникации;
  • • самопрезентацию и публичные выступления;
  • • успешное ведение переговоров с деловыми партнерами;
  • • предотвращение конфликтов с партнерами по бизнесу;
  • • проведение совещаний;
  • • делегирование полномочий;
  • • лидерство и построение своей команды.

Преимущества использования коучинга:

  • • В коучинговом взаимодействии учитываются индивидуальные потребности в обучении клиента коучинга. В традиционных обучающих программах (например, в виде тренингов или семинаров) нет никакой гарантии, что содержание курса учитывает особые потребности каждого участника. На индивидуальной сессии коучинга особые потребности и предпочтения клиента выявляются и учитываются.
  • • Сессии кратки и могут быть организованы с учетом распорядка дня клиента. Каждая сессия обычно длится от получаса до 1 часа максимум, причем преимущественно по телефону, что помогает экономить драгоценное время.
  • • Руководители часто нуждаются не в формальных тренингах, а в обсуждении и решении некоторых проблем и задач индивидуально, по мере их возникновения. Предпосылка, на которой основан индивидуальный коучинг, – это то, что руководители знают сложности своего бизнеса намного лучше, чем любой внешний консультант. Коуч должен задать правильные вопросы таким образом, чтобы клиент получил доступ к его (ее) собственным решениям и внутренним ресурсам. Подобный эффект “профессионального присутствия” особенно присущ развивающему коучингу.
  • • Стили обучения некоторых руководителей делают индивидуальный коучинг намного более привлекательным и удобным способом личностного развития. Некоторые люди чувствуют себя в группе менее комфортно и имеют тенденцию избегать обсуждения реальных проблем из опасения потерять авторитет или снизить самооценку.
  • • Экономия затрат. При индивидуальном коучинге оплачиваются только короткие сессии интенсивного взаимодействия с коучем и исключаются все затраты, связанные с посещением традиционных тренингов и длительных программ.

Помимо традиционного личного общения “один на один”, коучинг зачастую проводится в дистанционном режиме с использованием современных средств коммуникации – телефона и Интернета. Более того, на Западе более 70% коучинга проводится по телефону.

Коуч и клиент назначают телефонную сессию на определенное время. Телефонная сессия длится обычно 30–45 минут. В ходе беседы коуч задает вопросы и делает заметки, которые затем вместе с “домашним заданием” высылает клиенту по электронной почте. Сессии обычно проводятся раз в неделю, и в промежутках между ними зачастую также происходит активное общение через Интернет.

Поскольку коучинг предполагает обучение клиента в довольно чувствительных для него сферах, здесь очень важно поддержание высокого уровня доверия (конфиденциальности). Обычно дистанционную форму используют для передачи новых знаний или навыков: иностранных языков, финансов и учета, менеджмента, компьютерных технологий и т.д. В коучинге к этому добавляется еще один компонент – передача эмоций. Коуч вдохновляет клиента формировать для себя видение лучшего будущего. Он поддерживает его в минуты неудач и вместе с ним отмечает победу. Именно эти позитивные эмоции создают высокий уровень доверия и делают коучинг столь эффективным как в персональном, так и в бизнес-консультировании.

Электронная почта и другие аналогичные формы электронной коммуникации идеальны для передачи информации, но, к сожалению, плохо подходят для передачи эмоций. По тексту порой трудно догадаться, что на самом деле имел в виду автор письма или сообщения. Поэтому они используются вместе с голосовыми формами общения: телефоном, телеконференциями и всевозможными комбинированными интернет-системами, позволяющими одновременно как переписываться, так и переговариваться.

Таким образом, в условиях современной глобализации довольно типичной является ситуация, когда коуч и клиент сидят в разных уголках земного шара перед экранами компьютеров, подключенных к Интернету. Очень эффективным является использование Skypc – программного обеспечения с закрытым кодом, предоставляющего шифрованную связь между компьютерами, что позволяет не только слышать, но и видеть друг друга.

В Америке, где широко распространенным сервисом телефонных компаний являются телеконференции, не только индивидуальный коучинг, но и групповые тренинги проводятся дистанционно. Достаточно оплатить семинар, получить пароль и в назначенное время позвонить по номеру арендованного телемоста.

Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала

Рубрика: Экономика и управление

Статья просмотрена: 7894 раза

Библиографическое описание:

Гибнер Я. М. Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала // Молодой ученый. — 2011. — №8. Т.1. — С. 121-124. — URL https://moluch.ru/archive/31/3544/ (дата обращения: 15.11.2019).

В настоящее время среди прогрессивных технологий обучения и развития персонала как самостоятельное направление получил развитие коучинг. Особую популярность это направление обучения получило в конце 80-х. ХХ века, что связано с необходимостью активизации человеческого ресурса компании. Новую методику консультирования разработали американцы Т. Леонард и Дж. Уитмор. Основные принципы коучинга заимствованы из психологии, психотерапии и спорта.

На Западе в практике бизнес-консультирования в настоящее время занято более 100 тыс. специалистов. Этот метод повсеместно используется в таких крупных компаниях как American Express, AT&T, Citibank, Colgate, Levi Strauss, Northern Telecom, Procter & Gamble и других. [8, с.126]

По данным экс­пертов, лишь 10% персонала работают, и будут хорошо работать неза­висимо от того, какие деньги они получают, другие 10% будут работать плохо, несмотря ни на что, а работа осталь­ных 80% зависит от искусства управления и стимулирования [2, с. 312]. Поэтому так важно подобрать эффективный инструмент воздействия на персонал, которым и является коучинг.

Полноценного перевода данного термина на русский язык пока нет, но наиболее близким является «развивающее консультирование». Существует много определений того, что такое коучинг. Под коучингом подразумевается «партнерство по развитию» между двумя людьми, в котором бизнес-тренер способствует максимальной реализации потенциала обучающегося. Суть коучинга как одного из инструментов менеджмента заклю­чается в том, что тренер-консультант по развитию топ-менеджеров, соблюдая условия полной конфиденциальности, активно участвует в повседневной жизни клиента (присутствует на совещаниях, переговорах, публичных выступлениях, при выработке и принятии решений), используя своеобразные подходы, дает ре­комендации по различным вопросам. При этом за­дача профессионального коуча – помочь клиенту (руководителю, собственнику) в осознании и реализации важных для него реше­ний. Коучинг задействован на наиболее важных направле­ниях и может касаться разных сфер жизнедеятельности человека.

В своей работе бизнес-тренер использует элементы менеджмента, органи­зационной психологии, тренерской подготовки. В то же время он не является ни психотерапевтом, ни трене­ром-наставником. Психотерапевт обычно «излечивает» клиента, об­ращаясь к его прошлым негативным событиям и их последствиям. Коуч представляет человека как здорового и полноценного, опирает­ся на успехи клиента, его сильные стороны и работает с ним в на­стоящем с предвидением перспективы в будущем. Тренер передает собственный опыт, проводя подопечного через упражнения, игры, тесты, задания, различные ситуации, а в конце оценивает результат по какой-нибудь системе и дает соответствующие рекомендации. [2, с.314]

Коучинг имеет ряд особенностей по сравнению с другими инструментами и методами развития человека (табл. 1). [3, с.394]

Сравнительный анализ особенностей современных технологий обучения и развития персонала

1. Общее с терапией: снимают психологическое напряжение кли­ента, имеют дело с эмоциями и психологическими барьерами

Коучинг фокусируется на цели и будущие действия, его зада­ча – прогресс результативности

Психолог дает советы, рекомен­дации и требует следования им. Психология имеет дело с переживаниями клиента, связанны­ми с прошлым опытом, и фоку­сируется па прогрессе

2. Общее с тренингом: направлены па развитие и совершенствова­ние человека

У коуча нет власти, а отноше­ния с клиентом свободны от же­стких схем

Тренинг имеет фиксированное расписание и четкую тематику. Тренер имеет власть над слуша­телем

3. Общее с консультированием:

Коучинг не проводит эксперти­зу и строится на информации, получаемой из межличностного общения с клиентом

Консультирование включает оценки и экспертизы, советы, рекомендации, основанные па организационной диагностике

4. Общее с менторством:

Коучинг не предполагает экспертный авторитет коуча в области менеджмента

Менторство предполагает при­знание профессионального и экспертного авторитета менто­ра, основанного на глубоких по­знаниях в области менеджмента

Существуют основные области, где коучинг оказывается чрезвычайно ценным:


Тактические ситуации: Фокус коучинга на этой обла­сти создает более эффективные пути работы. Четкое простав­ление приоритетов и организация процессов, проведение про­дуктивных встреч, сильная устойчивая мотивация и т. д.

Поведенческие изменения: Улучшение коммуника­ционных навыков, предотвращение конфликтов, усиление способности положительного воздействия — это всего лишь несколько устойчивых изменений, которые коучинг может обеспечить в сфере деловых взаимоотношений.

Прояснение истинных ценностей: Когда сотрудники понимают, что на самом деле важно для них самих и для их организаций, они более “ответственно относятся к своей рабо­те, принимают лучшие решения, становятся более эффектив­ными, творчески подходят к поиску путей решения задач.

Верные действия: Положительный результат от коучинга — раз­витие способности совершать эффективные верные дейст­вия — проявляется, когда сотрудник понимает, как использо­вать полностью свои таланты в достижении корпоративных задач. [1, с. 131]

Осново­полагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностя­ми и потенциалом, чем те, что они проявляют и реализуют в повсе­дневной жизни. Начальной предпо­сылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал и способности человека (коллектива, организации), позволяющие доби­ваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Их раскрытие и реали­зацию сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации.

Развивающее консультирование как раз и направлено на то, чтобы выявить и макси­мально использовать имеющиеся у отдельного человека или трудо­вого коллектива способности и потенциальные возможности.

Коучинг позволяет решать не только профессиональные задачи, но и связанные с ними личностные проблемы. Для большинства людей работа и личная жизнь не могут быть разделены: одна сфера всегда влияет на другую. Поэтому чем больше коуч сможет подключаться к мотивации клиента в его личной жизни, тем более сильно будет проявляться его результат на работе.

Это принципиально отличает данный метод обучения и развития от всех предшествующих ему. Человек это сложно организованная система, подверженная влиянию множества взаимосвязанных факторов. Поэтому для качественного развития одного из них необходимо акцентировать внимания одновременно и на других.

Помимо этого выделяют следующие принципы коучинга:


проблему надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется — как правило, мы видим только проявления или симптомы проблемы, не стараясь до­браться до первопричины;

коучинг не учит, а помогает учиться;

не обязательно знать причину затруднения, чтобы с ним справиться;

коучинг ориентирован на решение задачи, а не на ее сложность;

небольшие изменения могут приводить к большим ре­зультатам;

коучинг акцентирует внимание на мельчайших изме­нениях, которые способствуют достижению глобальных це­лей;

в людях надо видеть будущие возможности, а не про­шлые дела, успешный или неуспешный опыт;

решение всегда находится в самой задаче (проблеме). [1, с.125]

Сегодня эффективность коучинга не вызывает сомнений и подтверждена результатами многочисленных исследований. Например, в Великобритании компании, применяющие коучинг, смогли получить почти 30% увеличение производительности.[7, с.3] А по данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 1 к 5,7. [6, с.7] На каждый вложенный рубль в развитие персонала с помощью данной технологии будет получено 5,7 руб. прибыли.

Для сотрудников коучинг несет следующие преимущества: [5, с.4]


учит решать свои проблемы;

повышает управленческие навыки и межличностное общение;

улучшает отношения с коллегами;

развивает уверенность в себе;

повышает эффективность работы;

способствует приобретению новых навыков и способностей;

развивает адаптацию к изменениям;

улучшает баланс между работой и личной жизнью;

снижает уровень стресса.

Для организации данный инструмент несет следующие конструктивные изменения: [5, там же]


повышение производительности персонала, качества обслуживания клиентов;

повышение приверженности работников к организации;

демонстрирует сотрудникам заботу об их развитии;

помощь работникам в решении личных проблем, которые могли бы повлиять на производительность в работе;

повышение удовлетворенности от работы и личностного развития.

По результам исследования Harvard Business Review, в котором участвовали 340 специалистов из области коучинга, был выявлен рейтинг профессиональных навыков эффективного коуча, который должен выглядеть следующим образом. [4, с.3]


Опыт работы в аналогичной сфере – 65%.

Понятная методология – 61%.

Успешный опыт работы с прошлыми клиентами – 50%.

Возможность измерения коэффициентом ROI (рентабельность инвестиций) – 32%.

Наличие сертификации коуча – 29%.

Опыт работы в коучинге – 27%.

Опыт работы психологом – 13 %.

Опыт работы в подборе персонала – 2%.

На сегодняшний день существует точка зрения, что эффективный коуч обязательно должен обладать психологическим образованием, однако данные того же исследования свидетельствуют об обратном. Лишь 13,2% респондентов считают, что это необходимо, и 45,9% имеют обратную точку зрения. Тоже касается и сертификатов на ведение деятельности. Только 29,2% респондентов считают это важным, и 28,5% не важным вовсе.

Так как система обучения коучинга полностью транслируется из Западных школ, то эти данные верны и для России. Однако намечается тенденция развития Русской школы коучинга, где больший упор делается на умении четко и грамотно формулировать свои мысли, задачи в соответствии с правилами и канонами русской речи.

Как любой инструмент развития персонала коучинг имеет как силь­ные, так и слабые стороны. (Табл. 2) [3, с. 395]

«Плюсы» и «минусы» коучинга

«Плюсы»

«Минусы»

1. Гибкость подходов и мето­дов

1. Опасность погружения в личные проблемы клиента

2. Возможность работать с лю­быми клиентами и любыми ситуациями

2. Необходимость специаль­ных навыков у коуча в об­ласти психологии

3. Неформализованность

4. Фокус на клиента

Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к дости­жению цели, приносит удовлетворение и радость, от которой выигрывает как сотрудник, так и организация. Это недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности в результате до­стижения значимых и для человека, и для организации це­лей. Внедрение методов и подходов ко­учинга в повседневную практику управления может сильно продви­нуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персо­нальных целей. Но при этом следует понимать, что это не панацея от всех бед, и не средство, которое подходит всем, поэтому не стоит отказываться и от традици­онных методов управления, создавая систему, где одно будет дополнять другое.

Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.

Щегорцов В.А., Таран В.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / под ред. про. В.А. Щегорцова. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 543 с.

Яхонтова Е. С. Soft Management , или Управление отношениями в компании: Учебник/ Е.С. Яхонтова. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – 470с.

Coutu and Carol Kauffman What Can Coaches Do for You? // Harvard business review. – 2009. – p. 3

Jacky Pratt Benefits of Coaching in Business // Europe’s Accreditation Body for Coaches and Coach Training Providers – September, 2004 – Issue 1. – p. 4

Joy McGovern, Michael Lindemann, Monica Vergara Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment // The Manchester Review. – 2001. – Vol. 6. – № 1. – p. 7

Lawton-Smith C., Cox E. Coaching: Is it just a new name for training? // Intern ational Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. – 2007. – Special Issue. – p. 3

Lee Smith The executive’s new coach // Fortune. – v 128. – 1993. – p. 126

Коучинг — новое слово в обучении персонала

Современный мир изменяется с огромной скоростью — возникают новые технологии, выпускаются новые изделия и продукты. Представителям бизнеса крайне сложно уследить за всеми новинками в области экономики, так как рынок находится в постоянном и достаточно динамичном движении.

Никто не хочет вести своё дело наугад в таких сложных условиях, поэтому руководители старательно ищут новые способы и методики развития и обучения своего персонала. В настоящее время важно не только осваивать иные технологии и методы, но и учитывать человеческий фактор.

Именно по этим причинам в области управления возникло много инновационных приёмов, позволяющих более эффективно управлять рабочим персоналом. И коучинг относится к одному из таких приёмов или методик обучения.

Суть метода

Инвестирование в людей — один из основных способов выживания современного бизнеса. Но в связи с высоким влиянием человеческого фактора такой способ содержит определённые риски для работодателей, которые по вполне объяснимым причинам стремятся сократить.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

Мероприятия, проводимые с персоналом, условно можно разделить на два направления:

  1. Методики, направленные на пассивное овладение определёнными знаниями и навыками, не требующие особой инициативности от персонала.
  2. И методики, формирующие активный или даже креативный подход к ведению профессиональной деятельности.

Каждый отдельный работник ценится, как уникальный специалист, крайне важный для развития всего предприятия или компании. Ему доверяют принятие важных решений, позволяют проявить инициативу и брать на себя ответственность.

Грамотно построенный коучинг можно сравнить с персональным тренингом, позволяющим каждому сотруднику развиться в профессиональном плане. Это специальная деятельность, направленная на развитие потенциала сотрудников.

На сегодняшний день практически в каждой компании или на предприятии, стремящемся к стабильному и развивающемуся бизнесу, имеется официальная должность коуч-менеджера или коуч-тренера. Часто коучинг называют одной из самых востребованных профессий XXI века. Настолько важным и перспективным является такое направление в обучении работников и служащих.

История возникновения

Следует отметить, что это явление отнюдь не новое в истории человечества. Слово «коучинг» хорошо известно, по крайней мере, c XVI века. В Англии оно имело отношение несколько к другой сфере, чем в современном мире, а именно к виду карет или повозок, однако, имело сходное значение — «средство, помогающее двигаться к цели».

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

Позднее этим словом стали определять преподавателей, ведущих частную репетиторскую деятельность. А в XIX веке определение прочно вошло в спортивный лексикон и стало определять наставническую или инструкторскую деятельность. Именно благодаря коуч-тренерам спортсменами совершены многие выдающиеся достижения.

Примерно с начала 80-х годов двадцатого века это понятие прочно вошло и в бизнес-сферу.

В США профессия коуч-тренера признана официальной с 2001 года. И такое направление тренерской деятельности продолжает активно развиваться во всём мире, охватывая новые направления и сферы человеческой жизни.

В определённом смысле коучинг можно считать «сборником» методик, наработанных в разных сфер профессиональной деятельности человека. Тренеры (наставники) почти всегда опираются на оригинальные приёмы и открытия, совершённые в других областях экономики, социальной сферы или науки. Им удаётся взять только самое лучшее и важное для обучения конкретной группы или отдельных людей. Именно поэтому настолько ценятся опытные коуч-тренеры.

А основанием любой коучинговой методики являются работы Дэниела Гоулмана, посвящённые сфере эмоционального интеллекта.

  • гуманистический подход, характерный для психиатрии;
  • методы диалога, разработанные Сократом;
  • спортивные методики, разработанные известными спортивными тренерами во всём мире.

Основные методы

Различают следующие виды коучинга, применяемые в компаниях, организациях и на предприятиях:

  • Индивидуальный, проводимый сторонними (приглашёнными) специалистами для руководящего состава организации или предприятия. Тренер работает с каждым человеком лично, передавая необходимые знания и навыки.
  • Управленческий, проводимый для сотрудников руководящего звена и ориентированный на повышение эффективности производственной или коммерческой деятельности.
  • Групповой, организованный для группы сотрудников (иногда не связанных между собой функционально). Цели у такого обучения сходные — успешное развитие компании, предприятия или организации.
  • Для проекта, то есть, организованный под конкретный проект, требующий профессионального участия и консультации специалистов в этой сфере.

Для группы исполнителей, организованный для обучения лиц, связанным между собой функционально. Например, для обучения специалистов из отдела продаж.
Системный, во многом схожий с групповым видом обучения, но ставящий более глобальные цели — обучаются сотрудники, имеющие ключевое значение для компании.

То есть, лица ответственные за постановку целей, взаимодействие в коллективе, решение различных стратегических задач.

Нельзя с точностью сказать, какой именно вариант будет оптимальным. Определиться с целями коучинга поможет тщательное исследование и анализ ситуации в конкретной компании или на конкретном предприятии.

Правильная методика обучения обычно включает следующие этапы:

  • Расстановку целей и приоритетов (анализ ситуации, выбор задач и целей).
  • Работу тренера с обучающимся персоналом. Тренер конкретизирует ситуацию или проблему — задаёт вопросы и слушает учеников, делая необходимые выводы и подсказки.
  • Определение различных препятствий в достижении целей. Тренер помогает осознать или обнаружить проблему каждому сотруднику, проходящему коучинг.
  • Выработку методов и способов решения обнаруженных проблем. Зачастую сотрудники провоцируются к активному поиску решения.
  • Составление конкретного плана действий. Тренер помогает в анализе ситуации и предлагает варианты решения проблемы. Ученик должен сам выбрать наиболее приемлемое для него решение.
  • Установку сроков. Сотрудник договаривается с тренером, что именно и к какому сроку он должен сделать (обычно до следующей встречи с тренером, назначенной на конкретную дату).

Требования к тренеру

Специалиста, который может занять место коуч-менеджера, работодатель может назначить из числа сотрудников. Такой претендент должен обладать достаточными профессиональными навыками, опытом, обладать умением донести информацию до своих слушателей.

Также тренер может являться приглашённым специалистом, выполняющим определённое обучение за установленное работодателем вознаграждение.

Коуч или тренер по развитию персонала — это эксперт в своей профессиональной области либо менеджер, прошедший специальную подготовку и обладающий специальными навыками для обучения персонала.

Его деятельность контролирует руководитель компании либо специально назначенный менеджер. Задача руководителя — наблюдать развитие коучей (людей, участвующих в обучении) и координировать или корректировать действия тренера.

Входит ли премия в расчет отпускных? Это вы можете узнать, прочитав нашу статью.

Узнайте, как правильно уволить пенсионера, прочитав нашу статью.

Образец заявления об увольнении по собственному желанию вы найдете здесь.

Плюсы и минусы метода

Основными достоинствами такого метода обучения является его трёхэтапная организация. Обучение включает в себя общую, специальную (профессиональную) и индивидуальную подготовку, которая:

  • повышает самооценку и ответственность у персонала;
  • определяет цели и оптимальные способы решения проблем;
  • обеспечивает эффективное личное развитие и ведение бизнеса в целом.

Работодатели отмечают, что регулярное обучение методом коучинга помогает увеличить производительность, повысить качество оказываемых клиентам услуг, увеличить итоговую доходность.

Возможные проблемы могут быть связаны:

  1. с недостаточной подготовленностью тренера;
  2. оплатой его услуг (это достаточно существенное капиталовложение в развитие персонала);
  3. нежеланием сотрудников осваивать новые навыки (людям не хватает уверенности в себе, креативного мышления, искренности и так далее).

Или задайте вопрос юристу на сайте. Это быстро и бесплатно!

Коучинг персонала: эффективность в управлении и развитии

Статьи по теме

Насколько эффективен коучинг персонала в управлении и развитии, какое влияние оказывает коучинг сотрудников на уровень производительности – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Основные этапы коучинга персонала

Слово коучинг произошло от английского coaching — это метод консалтинга и тренинга, при котором коуч помогает обучающимся достичь соответствующих жизненных и профессиональных целей. Необходимо учитывать, что коучинг отличается от менторства четкой сфокусированностью на достижении определённых целей, а не общего развития.

Скачайте документы по теме:

Коучинг персонала направлен на то, чтобы подтолкнуть работников к самостоятельным действиям и помочь своим подопечным самостоятельно добиться поставленных целей, получить соответствующий результат. Тренеры-наставники помогают своим подопечным находить собственное решение для устранения проблемы.

В процессе обучения, в частности при проведении конструктивного диалога коучер стимулирует своих подопечных к осознанию поставленных целей, собственных возможностей или ограничений. В результате помощи сотрудник способен самостоятельно выработать оптимальные способы, позволяющие оптимальному решению конкретных задач.

Основные этапы коучинга сотрудников:

  • на начальном этапе между тренером по коучингу и сотрудниками происходит налаживание взаимоотношений, согласуются основные правила, по которым будет происходить помощь, коуч помогает сформулировать цели, определить пути решения задачи;
  • в процессе определяют промежуточные цели, детализируются задачи, обсуждается итоговое решение;
  • производится изучение текущей ситуации, коучер оценивает отношение к ней сотрудника, задавая определенные вопросы;
  • определяют внутренние и внешние препятствия, которые мешают достичь поставленных целей;
  • анализируются потенциальные возможности помогающие преодолеть все препятствия;
  • при каждой встрече или по истечению оговоренных сроков коучер и сотрудник совместно анализируют проделанную работу, проводят детализацию следующих действий.

Насколько эффективно HR-директор проводит коучинг персонала

HR-директор и коуч – это разные профессии. Но ими может владеть один и тот же человек. Правда, их трудно совмещать в рамках одной компании. Ведь коучинг предполагает, что отношения подчинения устраняются, зато появляются открытость, глубокое доверие. Между тем HR-директор должен сохранять некую дистанцию, чтобы оставаться объективным.

Еще один недостаток коучинга персонала, если его проводит HR-директор. Этот процесс довольно эмоциональный и не исключает негативных переживаний – обиды, стыда, агрессии. Если что-то не сложится в отношениях с руководителем компании, HR-директор оказывается перед угрозой потери работы, его положение в компании становится нестабильным.

Нужно соблюсти одно условие: хорошо понимать специфику бизнеса, знать, с какими проблемами сталкиваются руководители. В отличие от внешнего коуча HR-директор неплохо знает это, понимает в чем слабые и сильные стороны сотрудников. А значит, может развивать их.

Чтобы руководители воспринимали HR-а в роли коуча и советника, нужно:

  • уметь позиционировать себя в управленческой команде;
  • обладать репутацией эксперта в своей области, развивать маркетинговые компетенции и харизму, чтобы продвигать решения руководителю.

Не всегда руководители готовы меняться, даже если утверждают обратное. Если глубоко внутри сам руководитель не заинтересован в том, чтобы работать над собой и открывать в себе новое, коучинг бесполезен.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Как используется коучинг в развитии и обучении персонала

Коучинг как метод развития персонала – самостоятельное направление, завоевавшее свою популярность в 80-х годах прошлого века. И на сегодняшний день методика консультирования, разработанная американцами Т. Леонардом и Дж. Уитмором пользуется неизменной популярностью.

Основные принципы коучинг развития заимствованы из психологии, психотерапии. Бизнес-консультирование применяют крупные компании и небольшие предприятия, планирующие повысить производительность труда и обеспечить эффективность управления. Бизнес-тренеры чаще всего помогают проанализировать настоящую ситуацию и разработать совместно с сотрудниками перспективы решения всех проблем и развитие в будущем.

Коучинг персонала: сравнительный анализ современных технологий развития:

Общее с терапией

Устраняются психологические барьеры при решении тех или иных проблем, снимается напряжение

Общее с тренингом

Несмотря на то, что коучинг не имеет ничего общего с тренингом, когда присутствуют жесткие схемы расписание и тематика, тренер имеет определенную власть над слушателями

Общее с консультированием

Консультирование включает в себя получение оценки эксперта, советы, рекомендации, что неизменно присутствует в коучинге

Если коучинг персонала возложен на HR-службу

К сожалению, не все руководители видят в службе по управлению персоналом партнера. На первом этапе часто приходится доказывать, что HR-служба может влиять на капитализацию компании.

Работа ТОП-менеджеров оказывает решающее воздействие на эффективность бизнеса в целом. Но со временем в любой компании люди начинают работать «на автомате», просто сосредоточившись на том, что есть задачи и есть сроки. Если коучинг персонала возложен на HR-службу это помогает руководителям выйти из этого состояния, использовать свой потенциал инноватора или стартаповца.

Стоит учитывать, коучинг не может быть принудительным. Любое развитие эффективно, если оно добровольное. Принцип нашей компании – не заставлять сотрудников развиваться, а ненавязчиво помогать им в этом стремлении. Коучинг служит инструментом, призванным помочь управленцам превратить свои желания в действия.

Вправе ли HR давать советы первым лицам компании?

Но посмотрите: бизнес-тренер, к примеру, тоже помогает деловым людям наладить бизнес, хотя сам при этом не является бизнесменом. HR-коуч может и не быть лучшим менеджером на свете, но он знает, каковы критерии успеха, и использует их, чтобы мотивировать управленцев.

Если коучинг персонала возложен на HR-службу, это означает, что компания заинтересована в развитии сотрудника, в повышении его компетенции и хочет наделить его дополнительными полномочиями, либо, к примеру, поручить новый проект. Но коучинг может инициировать и сам руководитель, если ищет способы повысить свою результативность и чувствует, что компания готова его в этом поддержать.

Как помогает коучинг в управлении персоналом

Преимущества применения коучинга в управлении доказана и подтверждена многочисленными исследованиями. В большинстве компаний удается повысить производительность труда сотрудников на 30-50 процентов. Персонал учится:

  • решать межличностные проблемы;
  • развивать в уверенность в собственных силах;
  • укреплять самосознание;
  • приобретать новые навыки;
  • снижать уровень стресса;
  • оценивать уровень мотивации.

Все это позволяет утверждать, что коучинг как метод развития персонала наиболее эффективен, чем менторство и другие способы, которые традиционно используются в целях повышения производительности труда, решения текущих и стратегических задач.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источники:
http://hr-portal.ru/article/kak-vnedrit-kouching-podhod-v-obuchenie-personala
http://mirznanii.com/a/169071/kouching-kak-sovremennyy-podkhod-k-obucheniyu-i-razvitiyu-personala
http://studme.org/1461042526203/menedzhment/kouching_kak_forma_obucheniya
http://moluch.ru/archive/31/3544/
http://zakonguru.com/trudovoe/upravlenije/obuchenije/kouching.html
http://www.hr-director.ru/article/66907-kouching-personala-effektivnost-17-m10
http://moluch.ru/archive/147/41424/

Бесплатная консультация юриста по телефону:

Москва, Московская обл. +7(499)113-16-78

СПб, Ленинградская обл. +7(812)603-76-74

Звонки бесплатны. Работаем без выходных!

Ссылка на основную публикацию